Innovationsteams, Plattformgeschäftsmodelle, Software-Prototypen? Die Vielzahl an Optionen birgt die Gefahr, in Unsicherheit zu erstarren oder wenig zielgerichtete Projekte in Gang zu setzen. Weit sinnvoller lässt es sich mit einem individuellen Fahrplan auf die Herausforderungen der Digitalisierung in der Kanzlei reagieren. Die gute Nachricht: Ein solcher lässt sich mit wenigen Schritten und einigen grundsätzlichen Überlegungen erstellen. Aber: Die Umsetzung erfordert langfristigen Einsatz. Und: Einzelanwälte und Einzelanwältinnen haben es in einem Punkt leichter: Sie müssen vor allem sich selbst und nicht ganze Teams überzeugen.
„Zunächst muss der eigene digitale Reifegrad ermittelt werden“, sagt Günter Krieglstein vom Wachstums-Berater Enable2grow. Krieglstein begleitet Kanzleien seit Jahren bei den Herausforderungen im digitalen Wandel. Davon ausgehend kann dann eine konkrete Strategie entwickelt werden, so Krieglstein. Impulsgebung, Mitarbeitermotivation, Kommunikation, Mandanteneinbindung und Softwareeinsatz unterliegen dabei jedoch übertragbaren Grundsätzen: Egal, ob kleine Einheit oder Großkanzlei, Kanzleinachrüster oder Legal Tech-Pionier.
Welcher Grad an Digitalisierung ist bereits in der Kanzlei erreicht? Bevor es um die Frage geht, wie ein digitaler Wandel in der Kanzlei stattfinden kann, gilt es festzustellen, von wo aus eigentlich gestartet wird. „Der Grad der Digitalisierung lässt sich daran erkennen, welche Überlegungen angestellt und welche Themenfelder im Geschäftsmodell bereits angegangen werden“, sagt Krieglstein. Vereinzelt gebe es noch Kanzleien, die zunächst beobachten: Was macht der Markt? Was macht die Konkurrenz? „Kanzleien, die das Thema Digitalisierung noch nicht erreicht hat, gibt es heute eigentlich nicht mehr“, so Krieglstein.
Dass viele Kanzleien bereits dabei sind, ihre Arbeitsweise an einer technologiegeprägten Zukunft auszurichten, bestätigte auch die von Johannes Klostermann auf dem Anwaltszukunftskongress 2019 vorgestellte Wolters Kluwer-Studie „The Future Ready Lawyer“.
Wird die digitale Neugestaltung in Angriff genommen, gehe es meist zuerst darum, durch Technologie die Effizienz in der Kanzlei zu erhöhen: Vertrieb, Marketing, Personalmanagement, Recruiting, Financial Controlling oder Case Management-Prozesse werden in einem ersten Schritt auf den Prüfstand gestellt und den technischen Möglichkeiten entsprechend angepasst.
In einem zweiten Schritt werde weitergedacht: Was sind die Stärken und Schwächen in der Kanzleiarbeit? Welche Anforderungen stellen die Mandanten an ihre Anwältin oder ihren Anwalt? Wie können neue Services für Mandanten aussehen und etabliert werden? Welche Infrastrukturen können für die Zusammenarbeit künftig genutzt werden? Wie kann die Arbeit in der Kanzlei schneller und einfacher werde?
„Die Königsdisziplin ist es dann, ein Netzwerk von Partnern zu etablieren oder Plattformgeschäftsmodelle für sich zu nutzen“, berichtet Krieglstein. Wer weiß, wo die eigene Kanzlei oder Rechtsabteilung im Digitalisierungsprozess steht, kann mithilfe einiger Grundüberlegungen eine konkrete Transformationsstrategie entwickeln.
Je nach digitalem Reifegrad einer Kanzlei kann ein digitales Umdenken tief in bisher gelebte Kanzleiprozesse sowie die Organisation einschneiden. Die eigene Arbeitsweise kritisch zu hinterfragen, ist eine Aufgabe, die selten direkt begrüßt wird. Das gilt für den Einzelanwalt genauso wie für jeden weiteren Mitarbeiter. Ein Umdenken kann daher auch nicht angeordnet werden: Es muss vorgelebt, begleitet und inspiriert werden. Es reiche nicht, eine E-Mail an die Mitarbeiter zu schicken „Wir starten jetzt die Transformation“, so Krieglstein. Vielmehr sei es unverzichtbar, Kollegen und Mitarbeiter mitzunehmen, sie in das Transformationsvorhaben zu integrieren und Transparenz zu schaffen.
Die digitale Transformation einer Kanzlei oder Rechtsabteilung ist Teamarbeit. Aber wer gehört alles in ein solches Team? Wer gibt die Richtung vor, wie werden Entscheidungen gefällt? „Wie auch in anderen Branchen ist das Management Treiber der Digitalisierung“, sagt Krieglstein, „sonst hat man kaum eine Chance.“ Der Prozess müsse von oben angestoßen werden, die Mitarbeiter sollten jedoch konstant eingebunden werden. Hierfür müssen Kommunikationskanäle geschaffen werden, die darauf ausgelegt sind, für längere Zeit bespielt zu werden. Dazu gilt es zunächst zu klären, welche Medien dafür genutzt werden sollen.
Einzelanwältinnen und Einzelanwälte haben es da beim Start einfacher: Sie können ihre Ideen gleich umsetzen, sehen schnell welche Methoden für sie funktionieren und können sich gegebenenfalls direkt weiter ausprobieren.
In Kanzleiteams aber auch zwischen einzelnen Kollegen bieten sich Kollaborationsplattformen an: Diese bieten die Möglichkeit, Diskussionsforen zu eröffnen, die Ideen der Mitarbeiter abzuholen und Innovationsbereiche zu generieren. Die gesammelten Ideen können so bewertet und gegebenenfalls einem verantwortlichen Innovationsteam zugeführt werden. Kristallisieren sich hierbei einzelne Themen heraus, die angegangen werden sollen, ist es sinnvoll, diese als – interdisziplinäre - Projekte auszugestalten. So können sich weitere Mitarbeiter mit entsprechender Fachkompetenz einbringen oder bei kleinen Einheiten externe Experten hinzugezogen werden.
Wichtig ist, dass alle Digitalisierungsvorhaben stetig innerhalb der Kanzlei oder Rechtsabteilung kommuniziert werden, sagt Krieglstein. „Wenn man denkt, man hätte schon alles kommuniziert: Immer noch eine Schippe drauflegen – es gibt kein zu viel an Kommunikation.“
Um die Umsetzung der Projekte zu ermöglichen, müssen Kanzleien auch die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Die Digitalisierung lässt sich bei Mehrpersonenkanzleien weder von dem einen oder dem anderen engagierten Mitarbeiter nebenher vorantreiben; noch ist es langfristig möglich, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten, ohne dafür jährlich ein Budget einzuplanen. „Mein Arbeitsvertrag sieht vor, dass ich zu 70 Prozent anwaltliche Tätigkeiten übernehme, 30 Prozent sind für Innovationsvorhaben vorgesehen“, sagte Nico Kuhlmann (Associate bei Hogan Lovells) auf dem Anwaltszukunftskongress 2019 in einer Podiumsdiskussion. So könne er die digitale Transformation in der Kanzlei vorantreiben. Auch Einzelanwälte sollten sich für Digitalisierungsprozesse Zeiten im eigenen Kalender reservieren.
„Ohne eine feste Regelung werden Innovationsprojekte immer wieder vom Tagesgeschäft verdrängt, da sie nicht abgerechnet werden können“, sagt auch Krieglstein. „Innovationsprojekte müssen vielmehr als Investition in die Zukunft der Kanzlei gesehen und bewertet werden“. Er empfehle für entsprechende Mitarbeiter sogar eine 50/50-Regelung. Digitalisierungsaufgaben als Teil der Arbeitsleistung zu honorieren, schaffe zudem ein entsprechendes Bewusstsein für deren Bedeutung für die Kanzlei. Auch kanzlei- oder unternehmensinterne Wettbewerbe oder Foren können die Motivation steigern, sich zu engagieren. Sie bieten die Chance für die eigenen Ideen (rechtsgebietsübergreifend) wahrgenommen zu werden.
Doch welche Tätigkeitsbereiche sollen zuerst neugestaltet werden? Um diese Entscheidung zu treffen, wird ein transparentes Bild der Kanzleiarchitektur benötigt: Wie funktioniert die Kanzlei? „Die Abläufe der Bereiche müssen bei dieser Betrachtung strukturiert und bewertet werden“, sagt Krieglstein. „Im Anschluss muss geprüft werden, welcher Aufwand in welche Tätigkeitsschritte fließt.“ Für eine Standardisierung interessant sind die Tätigkeiten, die besonders zeitintensiv sind und bei denen der Anwalt selbst involviert ist. Nach diesen Kriterien kann eine „digitale Heatmap“ der Kanzlei erstellt werden. Anhand derer können Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen so ausgerichtet werden, dass eine lernende und sich kontinuierlich verbessernde Organisation möglich wird. So wird der Prozess zur operativen Exzellenz angestoßen und gesteuert.
Geht es darüber hinaus darum, kreative Modelle zu entwickeln und das Leistungsversprechen zu ändern, bestimmen sich die relevanten Bereiche hingegen nicht von innen, sondern von außen. Hier müssen sich Kanzleien und Rechtsabteilungen in Richtung der Mandanten bewegen. Die Anforderungen an neue Geschäftsmodelle sind an deren Bedürfnissen auszurichten. Die Kanzlei SKW Schwarz gründete beispielsweise die SKW Schwarz @ Tech GmbH, die Managing Partner Stefan C. Schicker auf dem Anwaltszukunftskongress 2019 vorstellte, und die unter anderem Legal Tech-Software für die Mandantschaft entwickelt.
Auch die Mandanten müssen sinnvoll in die digitale Transformation der Kanzlei einbezogen werden. Den Einstieg hierzu zu finden, dürfte meist einfach sein. Gerade bei größeren Kanzleien und Rechtsabteilung geht der Druck zur Veränderung von den Mandanten aus: Kommunikation und Datenverarbeitung müssen reibungslos funktionieren – und das nicht nur per Fax. „Es bedarf einer systematischen Auseinandersetzung mit den zukünftigen Bedürfnissen der Mandanten“, sagte Rechtsanwalt Volker Himmen (Arbeitsgemeinschaft Kanzleimanagement des DAV).
Daher sollten sowohl Inhalt der Dienstleistungen als auch deren Aufbereitung auf die (zukünftigen) Bedürfnisse der Mandanten abgestimmt sein. Diese lässt sich am einfachsten durch eine Befragung der Mandanten ermitteln: Wie wird sich Ihr Geschäftsmodell verändern? Welche neuen Rechtsfragen werden hierdurch aufgeworfen, was wünschen Sie sich an Rechtsbeistand? Denn auch die Arbeit der Mandantschaft wird vom digitalen Wandel geprägt. Anwälte sollten genau hinhören, welche Anforderungen aktuell und in der Zukunft bedient werden müssen. Die Kanzlei oder Rechtsabteilung kann ihr Angebot ihrer eigenen DNA entsprechend darauf ausrichten.
Ein wichtiger Punkt hierbei ist auch die Datenverarbeitung: In welcher Form werden Daten von den Mandanten übermittelt? In welcher Form sollen Informationen vom Anwalt oder von der Kanzlei zurückgespielt werden? Hier muss auf kompatible Datenverarbeitungssysteme und passende Schnittstellen geachtet werden. Bei der Entwicklung von Softwarelösungen, beispielsweise zur Dokumentenanalyse, kann dann auf die Vielzahl von „use cases“ der Mandanten zurückgegriffen werden. Dabei gilt es schnell Prototypen zu entwickeln und in geschützter Umgebung zu testen. „Man kann nicht alles bis ins Detail vorherdenken, aber dafür einen ersten Prototyp gemeinsam mit den involvierten Parteien iterativ verbessern und zur Produktreife ausgestalten“, sagt Krieglstein.
„Man sollte dabei aber nicht sofort selbst in die Tasten schlagen, sondern den Markt sondieren, die vorhandenen Produkte nutzen, Empfehlungen von Kollegen annehmen und gegebenenfalls einen Experten hinzuziehen.“ Zum Beispiel gibt es frei verfügbare Programmiervorlagen, mit denen sich einfache Dokumentenanalysen selbst erstellen lassen.
„Legal Tech im Kokon funktioniert optimal um erste Erfahrung zu sammeln“, sagt Krieglstein. „wenn es jedoch in der Praxis komplexer wird, vielschichtige Prozesse miteinander verknüpft werden und große Datenmengen verarbeitet werden sollen – dann steht der einzelne Anwalt oder das Digital-Team vor Herausforderungen.“ Es gibt bereits eine breite Auswahl an zuverlässiger und trainierbarer Review-Software zu erwerben. Realistischer als ein hauseigener Programmierer ist daher meist ein breiter Blick auf den Markt. Und die Bereitschaft, Zeit und etwas Geld zu investieren, um angebotene Softwareprodukte zu testen.
Softwarelösungen für den Kanzleialltag werden immer vielfältiger und differenzierter. Um den Markt an online verfügbaren Lösungen einfach zu durchstöbern, ist er schlicht schon zu groß. „Eine Softwarelösung, die für eine Kanzlei nicht geeignet ist, kann für eine andere genau die richtige sein, dies hängt auch häufig am Beratungsangebot der jeweiligen Kanzlei“, sagt Krieglstein. Ebenso richten sich verschiedene Angebote an unterschiedliche Kanzleigrößen. Daher ist es wichtig, sich im Vorfeld klar zu sein, welches Problem gelöst und welcher Prozess durch Software unterstützt werden soll. Danach entscheidet sich, ob sich ein Produkt in die Kanzleiarchitektur integrieren lässt.
Sollten Kanzleien und Rechtsabteilungen aber nicht fündig werden, kann die Entwicklung eines eigenen Produktes sinnvoll sein. Insbesondere, wenn die anvisierte Software sich potenziell weiterentwickeln lässt, also auch für andere Rechtsgebiete übertragbar und konkretisierbar ist. In einem zweiten Schritt kann dann überlegt werden, ob das fertige Produkt später allgemein zugänglich gemacht und am Markt platziert werden kann.
Sobald eine Software ausgewählt oder programmiert ist, sollte der erste Prototyp so früh wie möglich getestet werden. Das erfordert Mut und eine veränderte Einstellung. „Die Zukunft liegt nicht in der ‚Ja, aber‘-Mentalität, sondern im ‚Was wäre wenn?‘ Hier werden viele von bisher wenig trainierter Vorstellungskraft zurückgehalten“, sagte Christopher Peterka, Geschäftsführer des Think Tanks Gannaca. „Scheitern sollte nicht per se negativ besetzt sein“, sagt Krieglstein. „Es ist nicht schlimm, eine Idee zu verfolgen und festzustellen, dass sie in der Praxis nicht taugt.“
Eine solche Fehlertoleranz muss von Anfang an angenommen und im Mehrpersonenverhältnis kommuniziert und auch gelebt werden. Zudem sei es inzwischen zeitlich kaum möglich, im Vorhinein alles zu bedenken, da sich Kommunikationsstrukturen, Datenverarbeitungen und Sicherheitsanforderungen auch bei den Mandanten kontinuierlich weiterverändern. Das sollte jedoch nicht abschrecken. „Vor allem in Workshops oder Hackathons innerhalb der Kanzlei oder Rechtsabteilung lassen sich Prototypen entwickeln und an konkreten Praxisbeispielen verfeinern“, berichtet Krieglstein von seinen Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Kanzleien. Auch für Einzelanwältinnen und Einzelanwälte bieten sich diese Austauschmöglichkeiten in einer mittlerweile stetig wachsenden Zahl von Legal Tech-Veranstaltungen und auf Websites.
Was ist also morgen zu tun? Der erste Schritt zur digitalen Kanzlei ist die Bestandsaufnahme: Welche Bereiche und Abläufe sind schon auf einem technisch angemessenen Stand, wo gibt es dringenden Handlungsbedarf, wo liegen die Potentiale. Konkrete Probleme und Themenbereiche müssen benannt werden und können an interne Innovationsteams weitergegeben werden. Wichtig dabei: Kommunikation! Den Anstoß muss in größeren Einheiten das Management geben, aber alle Mitarbeiter müssen über die Transformationsvorhaben informiert und kontinuierlich miteinbezogen werden.
Für die Umsetzung gilt dann: Ressourcen, Ressourcen, Ressourcen. Mitarbeitern muss für das Vorantreiben von Innovationen die nötige Zeit gegeben werden, ihre Leistung muss durch Vergütung und Wertschätzung honoriert werden. Nachdem die Effizienz in bestehenden Bereichen erhöht ist, können die eigenen Geschäftsmodelle an die sich ebenfalls wandelnden Bedürfnisse der Mandanten angepasst werden. Auf dem Markt bewährte Software-Lösungen können übernommen und eigene spezialisierte Produkte auf dem Markt platziert werden.
Die goldene Regel: anfangen, testen, justieren – bei Bedarf verwerfen. Ein Rückgriff auf die technischen Erfahrungen anderer ist dabei absolut erlaubt, ein offener Austausch mit allen Beteiligten das A und O. Schließlich handelt es sich um einen langfristig begleitenden Prozess: Es gibt keinen Weg zur Digitalisierung, nur den Weg der Digitalisierung.
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